这个事情如果做不好■■■队伍肯定是带不好■■■即使短期带好了■■■时间也不会长。
我们要以提高客户满意度为目标■■■建立以责任结果为导向的价值评价体系■■■而不再以能力为导向。
企业是功利性组织■■■我们必须拿出让客户满意的商品。
因此整个华为公司的价值评价体系■■■包括对中高级干部的评价都要倒回来重新描述■■■一定要实行以责任结果为导向。
任正非在1998年如此说■■■这也成为华为“价值评价”的责任结果导向原则。
这其实就是德鲁克提出的“成果管理”■■■用结果说话。
这样的方法论■■■直到现在诸多企业也只是在口号上■■■虽然理念可能大家都知道■■■但是并不会真正落到。
问题是■■■如果这个问题解决方法■■■怎么可能真正地分好钱呢?这套东西是分好钱的前提。
一切不以结果说话的考核体系■■■都有大锅饭的嫌疑。
接下来■■■谈具体指标的问题。
在任正非看来：考核要关注销售收入❤利润❤现金流■■■三足鼎立。
光有名义利润是不行的■■■没有现金流如同没米下锅■■■几天等不到米运来就已经饿死了。
所以■■■不要认为一个好的考核体系一定复杂的■■■其实大道至简。
最核心的东西是不复杂的■■■也不需要很高深的理论■■■很多时候就是常识。
接下来■■■我再抛出一个问题■■■那么唯结果导向■■■是不是能力❤学历等不重要了呢？这个是可以通过体系设计■■■在基本薪酬定位上进行区分■■■这样的理念在一些大型公司基本上都已经得到体现。
通过考核体现出责任结果导向的理念■■■通过奖金分配落地考核结果。
通过BU（经营单元）奖金激励分配机制达到激活组织■■■促使相关BU完成或超额完成目标；通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距■■■激活员工■■■牵引员工不断追求高绩效；对于关键项目■■■一旦取得成功就应及时予以激励。
以客户为中心■■■以奋斗者为本以客户为中心■■■以奋斗者为本■■■长期艰苦奋斗■■■这是我们二十多年悟出的道理■■■是华为文化的真实体现。
企业要活下去■■■就必须要有利润。
但利润只能从客户那里来。
华为的生存就是依靠满足客户需求。
“以客户为中心”■■■这基本上每个企业都会喊的口号■■■但是差距还是在落地■■■太多企业就是作为一句口号罢了■■■基本就是扯淡。
华为建立强大的中后台的支持系统■■■前方的作战小分队都可以向后方呼叫炮火■■■而且一定可以呼叫得到。
这是在很多海外华为人可以自豪和骄傲的地方。
这样的方式也是比较符合VUCA时代特种兵的作战方式■■■任正非部队出身■■■这一点无疑是有深刻感受的。
在这样的理念和体系支持下■■■一支在前方的几个人的小分队■■■当对方提出诸多复杂无比的新需求后■■■华为可以很短时间里■■■很多时候第二天再次开会的时候就可以提供完全符合对方需求的方案。