回到既然华为当时搞的那套制度没有什么特别■■■或者当时很多企业甚至比华为还要好■■■那么这些企业现在在哪？成功不仅仅是理念■■■还来自于体系和执行这个■■■我认为再好的理念■■■离不开2个方面来落地：一个是我前面提到的体系或者系统来支撑■■■这方面华为这些年一直在投入■■■已经有很好的成效；二是狼一样的执行。
再好的理念如果没有执行也是空谈。
当然■■■如果主观意愿上上下下也愿意执行■■■也不一定行■■■因为人多了■■■我们不能确保执行没有偏差。
如果避免？这就回到华为跟老外学习的那套系统■■■而且不断在迭代优化。
他在《华为的冬天》也提到的模板化也是在这个系统之内。
任总当时打造这套系统的基本原则就是广泛流传的金句：先僵化■■■后优化■■■再固化。
任正非在多篇文章中说■■■这是从“自由王国”走向“必然王国”的必由之路。
如何确定上上下下执行的效果■■■得靠任正非不断提醒■■■比如那篇《华为的冬天》■■■和大量的总裁办邮件■■■以及整个人力资源管理体系■■■如考核■■■分配机制等。
对人才的重视不是在口号上■■■而是有利益支撑■■■会分钱接下来■■■谈人才的选用育留问题。
开篇■■■ 我就谈到任正非对人才的重视。
但是■■■光说不练喊口号是不行的。
这方面■■■华为也是大手笔■■■我记得15年前甚至更前■■■华为大量招聘名校的毕业生■■■当时应届毕业生开出的月薪就是7000❤8000元■■■要知道当时北上广的房价还没过万。
所以■■■华为的招聘摊位永远都是人最多的■■■道理很朴素■■■因为收入高。
人才招聘进来■■■要想拿到这样的高薪■■■当然要付出相应的对价■■■就是符合华为要求的“奋斗”■■■华为认为：企业就是要发展一批狼■■■企业扩张的三个必备要素■■■也就是狼的三大特性：1❤敏略的嗅觉；2❤不屈不挠❤奋不顾身的进攻精神；3❤群体奋斗。
人才招聘进来■■■接下来就是培养和人才保留等问题。
这方面任正非的观点是：一个企业的经营机制■■■说到底是一种利益驱动机制。
企业的价值分配系统必须合理■■■价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理■■■而价值评价系统要合理■■■价值评价的原则以及企业的价值观系统❤文化系统必须是积极的■■■蓬勃向上的。
任正非的厉害之处■■■我再次强调下■■■华为不是光谈口号的。
很多公司从来都是只谈口号■■■不谈执行的。
尤其我接下来要谈到的“价值评价的导向和原则”■■■也就是“分钱”的标准问题。
这个事情如果做不好■■■队伍肯定是带不好■■■即使短期带好了■■■时间也不会长。
我们要以提高客户满意度为目标■■■建立以责任结果为导向的价值评价体系■■■而不再以能力为导向。
企业是功利性组织■■■我们必须拿出让客户满意的商品。
因此整个华为公司的价值评价体系■■■包括对中高级干部的评价都要倒回来重新描述■■■一定要实行以责任结果为导向。
任正非在1998年如此说■■■这也成为华为“价值评价”的责任结果导向原则。
这其实就是德鲁克提出的“成果管理”■■■用结果说话。
这样的方法论■■■直到现在诸多企业也只是在口号上■■■虽然理念可能大家都知道■■■但是并不会真正落到。
问题是■■■如果这个问题解决方法■■■怎么可能真正地分好钱呢?这套东西是分好钱的前提。
一切不以结果说话的考核体系■■■都有大锅饭的嫌疑。